Как распределить премию между сотрудниками формула по эффективности в excel

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо.

5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать.

Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

• работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;
• система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;
• система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;
• вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты.

Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета.

Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

1. Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

2. Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

3. Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

4. Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

5. Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI.

   К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы.

   Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

6. Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.

   К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%).

   Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.

   Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

• Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей.

Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату.

В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям.

К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела.

В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
• Премирование
• Отдел продаж
• оклад
• процент
• Схема премирования

Источник: https://hr-portal.ru/blog/premirovanie-v-otdele-prodazh-shemy-i-lovushki

Как распределить премию между сотрудниками пример | Правовая помощь



Кроме того, такой сотрудник станет вестником среди коллег, какие конкретно заслуги были приняты во внимание, что послужит дополнительным мотиватором для персонала. С руководителя будет снята ответственность за несправедливое, субъективное распределение, или, еще хуже, обвинения в «крысятничестве».

Ответственность за собственную премию босса (при условии, что подобная информация может быть обнародована) также лучше переложить либо на вышестоящее руководство, либо на коллегиальное решение. В ситуации, когда команда работала на общий результат и найти объективные критерии вклада каждого члена команды сложно — стоит разделить премию в равных долях.

А мотиватором сделать сам факт полученной премии за отлично выполненную работу.

Внимание

Если есть, значит ваш модем многопортовый, вы можете подключить второй компьютер обычным сетевым кабелем. Если разъем всего один, это значит, что у вас однопортовое устройство, вам нужен будет не только кабель, но еще и свитч. Свитч, или сетевой концентратор, связывает компьютеры в локальную сеть и поэтому может распределить интернет на два компьютера.

3 Если на модеме есть свободные разъемы, покупайте только патч-корд. Длину кабеля определите по расстоянию между компьютерами. Учитывайте особенности квартиры, чтобы вы могли проложить кабель удобным образом, например, под плинтусом.

Пример 1. распределение премии

Но только с одним уточнением: если сидение после 18.00 — это «негласное правило», а не необходимость, то этот критерий можно не учитывать при распределении премий. Грань между неграмотным тайм-менеджментом и производственной необходимостью найти не так сложно.

Достаточно руководителю для себя смоделировать ситуацию, в которой есть очень срочное задание и штат подчиненных.
Кто из этих людей будет готов остаться допоздна, и в состоянии выполнить задание в ситуации форс-мажора максимально качественно.

В идеале, это должна быть уже свершившаяся ситуация. Все по-честному Проще всего приходится тем, кто возглавляет так называемые «зарабатывающие» подразделения.
Есть конкретный результат и пропорциональный ему размер премии.

Гораздо сложнее не зарабатывающим подразделениям и тем, кто не имеет отработанной системы оценки деятельности каждой категории персонала.

Фрагмент положения о премировании персонала

При отклонении значения показателя в худшую сторону более чем на обусловленный процент месячная премия по данному показателю премия не начисляется;

• Из рассчитанной по основным показателям премии могут быть сделаны вычеты на основании значений снижающих премиальный ФОТ показателей.
• 2.3.6. Распределение общего премиального фонда подразделения исполнительной дирекции происходит согласно правилам, изложенным в разделе 2.4. 2.3.7. Состав ключевых показателей эффективности подразделений, их удельный вес в общем размере премирования и правила расчета премии по конкретным показателям могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач ОАО «ZZZ». Сотрудники подразделений должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений.

Предположим, что Вы начальник производственного отдела и Вам предстоит по-честному распределить премию в сумме 100 000 руб. между сотрудниками отдела пропорционально их должностным окладам.

Другими словами Вам требуется подобрать коэффициент пропорциональности для вычисления размера премии по окладу.

Первым делом создаём таблицу с исходными данными и формулами, с помощью которых должен быть получен результат.

https://www.youtube.com/watch?v=meJR-8WMeSM

В нашем случае результат — это суммарная величина премии. Очень важно, чтобы целевая ячейка (С8) посредством формул была связана с искомой изменяемой ячейкой (Е2).

В примере они связаны через промежуточные формулы, вычисляющие размер премии для каждого сотрудника (С2:С7).
= Теперь запускаем Поиск решения и в открывшемся диалоговом окне устанавливаем необходимые параметры.

Внешний вид диалоговых окон в разных версиях несколько различается: Начиная с Excel 2010 1.

Как распределить премию между сотрудниками примеры

Важно

Пример: Показатель Коэффициент Отсутствие дисциплинарных взысканий 1.2 Перевыполнение плана 1.3 Не выполнение плана 0.

8 В частности, если при коэффициенте, равному единице (1), размер премиальных составляет 10 000 рублей на человека, и в отделе работает 10 человек, то при невыполнении плана отделом, каждому сотруднику выплатят по 8 000 рублей, а общая сумма премий составит 80 000 рублей. Возможно и лишение премий за невыполнение показателей. КТУ отражает успешность деятельности конкретного сотрудника.

Можно разработать любые нормативы и включить их в коллективный договор или Правила распорядка. Аналогично приведенному выше примеру, закрепляются коэффициенты, на которые уменьшается или увеличивается базовый размер премиальных. В качестве показателей могут применяться характеристики конкретного работника — стаж, опыт, наличие или отсутствие высшего образования, и т.д.

Как распределить премию между сотрудниками пример

Excel 2010).В данном примере ограничение только одно: коэффициент должен быть положительным. Это ограничение можно задать по-разному: либо установить явно, воспользовавшись кнопкой Добавить, либо поставить флажок Сделать переменные без ограничений неотрицательными.

Для версий до Excel 2010 этот флажок можно найти в диалоговом окне Параметры Поиска решения, которое открывается при нажатии на кнопку Параметры Кнопка, включающая итеративные вычисления с заданными параметрами.

После нажатия кнопки Найти решение (Выполнить) Вы уже можете видеть в таблице полученный результат.

При этом на экране появляется диалоговое окно Результаты поиска решения. Начиная с Excel 2010 Если результат, который Вы видите в таблице Вас устраивает, то в диалоговом окне Результаты поиска решения нажимаете ОКи фиксируете результат в таблице.

Второй случай – распределение премиального фонда в зависимости от вклада в трудовой процесс различных отделов в организации (КТВ – коэффициент трудового вклада). Какой-то отдел в конкретный период времени может показать лучшие показатели, нежели другие, и в этом случае объем премиальных будет более существенным.

Третий вариант – распределение премиальных выплат в зависимости от показателей каждого конкретного сотрудника (КТУ – коэффициент трудового участия).

Подробнее об этом читайте далее. Распределение премии по коэффициенту трудового вклада КТВ – это показатель успешности деятельности определенного структурного подразделения организации.

Возможно закрепление балльной системы по различного рода показателям, например, по выполнению определенного объема работ или количеству выпущенной продукции.

Источник: https://ved24.ru/kak-raspredelit-premiyu-mezhdu-sotrudnikami-primer/

Как распределить премию между сотрудниками



Такой сотрудник — кандидат на уход из компании при первой же возможности.

Ошибки распределения

Даже если отбросить субъективность руководителя, остается еще одна проблема распределения премиального фонда.

Заключается она в том, что мнение руководителя и мнение сотрудников о критериях оценивания вклада сотрудника в работу оказалось кардинально разное.

Корреспонденты «ВД» провели опрос среди сотрудников и руководителей компаний, чтобы понять, за что первые ждут премии, а вторые — готовы ее платить (рисунок).

Результаты опроса показали, что сотрудники компаний оценивают сам процесс работы, а руководители — результат. Возможно, позиция руководителей более грамотная с точки зрения менеджмента.

Важно

Правомерность такого подхода подтверждает и судебная практика. Пример тому —определение Верховного суда от 27.11.17 № 69-КГ17-22.

В нем судьи указали на то, что спорная премия, согласно тексту трудового договора и положениям локальных актов организации не являлась обязательной выплатой.

Так, в тексте трудового договора использовалась формулировка «может выплачиваться», что, по мнению судей, говорит об отсутствии у этой выплаты гарантированного характера.

А действующее в организации положение о премировании содержало четкие критерии, которые позволяли четко установить случаи выплаты премии и ее размер.

И если соответствующие условия не выполнены, то работодатель имеет полное право премию не выплачивать.

Важно обратить внимание на еще один момент, о котором также идет речь в рассматриваемом решении ВС РФ.

Бывают случаи, когда коллеги сами отказывались от премиального фонда в помощь сослуживцу.

Но в единоличном порядке подобные решения будут приняты в штыки.

Источник: http://hr-portal.ru/article/principy-raspredeleniya-premialnogo-fonda

❶ Как распределить премию

Инструкция

Премиальные выплаты и условия их распределения относятся к условиям оплаты труда и должны найти свое отражение в условиях трудового договора.

Установите заработную плату работников вашего предприятия в соответствии с тем локальным нормативным актом (положением, приказом), который действует на предприятии.

Правомерность такого подхода подтверждает и судебная практика. Пример тому —определение Верховного суда от 27.11.17 № 69-КГ17-22.
В нем судьи указали на то, что спорная премия, согласно тексту трудового договора и положениям локальных актов организации не являлась обязательной выплатой.

Так, в тексте трудового договора использовалась формулировка «может выплачиваться», что, по мнению судей, говорит об отсутствии у этой выплаты гарантированного характера.

А действующее в организации положение о премировании содержало четкие критерии, которые позволяли четко установить случаи выплаты премии и ее размер.

И если соответствующие условия не выполнены, то работодатель имеет полное право премию не выплачивать.

Важно обратить внимание на еще один момент, о котором также идет речь в рассматриваемом решении ВС РФ.

Как распределить премию между сотрудниками формула по эффективности

Внимание

Самый сложный этический момент, который предстоит решить боссу, возникнет в ситуации, если он привел за собой в компанию свою команду. Если его подразделение состоит не только лишь из «своих», складывается двоякая ситуация.

Он должен либо «своим» продемонстрировать, что он их поддерживает и заботится, либо «чужим» — что он справедливый босс. Но в такой ситуации «свои» останутся недовольны и воспримут это как предательство.

Разделение поровну, как ни удивительно, будет иметь тот же негативный эффект.

Ловушка 2. Знание руководителя о внерабочей жизни сотрудников при дележе также играет против босса.

«У нас была ситуация, когда руководитель подразделения отдал значительную часть премиального фонда сотруднику, у которого сильно болела жена, и это требовало дорогостоящего лечения.

Как распределить премию между сотрудниками формула

Внешний вид диалоговых окон в разных версиях несколько различается:

Начиная с Excel 2010

До Excel 2010

1. Целевая ячейка, в которой должен получиться желаемый результат.
Целевая ячейка может быть только одна

2. Варианты оптимизации: максимальное возможное значение, минимальное возможное значение или конкретное значение. Если требуется получить конкретное значение, то его следует указать в поле ввода

3.
Изменяемых ячеек может быть несколько: отдельные ячейки или диапазоны. Собственно, именно в них Excel перебирает варианты с тем, чтобы получить в целевой ячейке заданное значение

4.

Ограничения задаются с помощью кнопки Добавить. Задание ограничений, пожалуй, не менее важный и сложный этап, чем построение формул.

Именно ограничения обеспечивают получение правильного результата.

Как распределить премию между сотрудниками?

В ТК РФ порядок распределения премий между сотрудниками не раскрывается. Ст. 191 ТК РФ ограничивается указанием на право работодателя поощрять работников как в денежной, так и в иных формах.

Как распределить премию между сотрудниками разной специальности формула

Для этого внедрили систему распределения прибыли с проектов.

Конечно, мы не делимся всей прибылью с каждым. Речь идет только о прибыли с определенного проекта для участников конкретной проектной команды.

А чтобы доход можно было поделить, сначала нужно было научиться считать себестоимость производства.

1.1.1. «Положение о премировании» (далее Положение) предназначено для осуществления единой скоординированной политики в вопросах премирования работников ОАО «ZZZ» и обеспечения тесной связи премиального вознаграждения с результатами труда, достигаемыми в ходе выполнения должностных обязанностей.

Начисление премии работнику происходит в порядке, установленном каждым работодателем самостоятельно, и может зависеть от многих факторов, связанных как с основаниями для начисления, так и с алгоритмами расчета премии.

Распределение премии среди работников отдела персонала пропорционально должностным окладам и ктв

Сопоставляя данные размеров премий (графа 6 табл.

3.5.4 и 3.5.5), мы видим, что при первом способе расчета диапазон изменения пре­мии внутри подразделения составляет от 455 до 987 руб. а во втором -от 504 до 818 руб.

Видно, что влияние должностных окладов привело к увеличению различий в премиях.

Выбор конкретного способа распределения премии по КТВ зависит от психологического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива или в правлении организации.

Так, если в коллективе преобладают корпоративные интересы и прин­ципы коллективизма, то лучше принять второй способ, т. к. он учиты­вает сложность труда.

Как правильно распределить премию между сотрудниками

Подводные камни подобного дележа кроются не только в том, что руководитель единолично, основываясь на собственном субъективном мнении, должен разделить премиальный фонд. Сложность ситуации заключается еще и в том, что информация о результатах распределения премии может стать достоянием гласности.

Все эти факторы делают сам процесс и для непосредственного руководителя, и для подчиненных «взрывоопасным».

Перечеркнутая репутация, недовольство сотрудников, ощущение несправедливости и неоцененности, подтвержденный факт наличия любимчиков — вот далеко не полный букет, который соберет босс после дележа.

Ловушки простого деления

В украинских компаниях распространена схема, когда руководителю подразделения выделяется премиальный фонд, который он должен распределить между своими подчиненными по собственному усмотрению.

Мебельное производство (максимизация прибыли)

Фирма производит две модели А и В сборных книжных полок.

Их производство ограничено наличием сырья (высококачественных досок) и временем машинной обработки.

Для каждого изделия модели А требуется 3 м² досок, а для изделия модели В — 4 м². Фирма может получить от своих поставщиков до 1700 м² досок в неделю.

Для каждого изделия модели А требуется 12 мин машинного времени, а для изделия модели В — 30 мин. в неделю можно использовать 160 ч машинного времени.

Сколько изделий каждой модели следует выпускать фирме в неделю для достижения максимальной прибыли, если каждое изделие модели А приносит 60 руб. прибыли, а каждое изделие модели В — 120 руб. прибыли?

Порядок действий нам уже известен.

Сначала создаем таблицы с исходными данными и формулами.

Источник: http://sopravvento-beauty.ru/kak-raspredelit-premiyu-mezhdu-sotrudnikami

Ключевые показатели эффективности



KPI (Key Performance Indicator) – это показатель эффективности работы предприятия, степень достижения компанией определённых целей и успехов. Другими словами, KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Перевод на русский язык данного термина звучит как «ключевой показатель эффективности». KPI представляет собой один из инструментов системы управления предприятием, своеобразная система мотивации сотрудников, которая позволяет координировать работу подразделений и добиваться максимального результата.

KPI (ключевые показатели эффективности) обязательно должны быть измеримыми, они могут исчисляться качественными показателями (баллы, рейтинг и др.) или количественными (время, деньги, люди, производственные единицы и др.), это позволяет обеспечить возможность сравнения данных и объективной оценки деятельности.

В процессе разработки KPI необходимо учитывать требования, предъявляемые к каждому из коэффициентов:

1. При утверждении показателей и нормативов должен соблюдаться принцип достижимости: поставленные цели должны быть реальны и являться стимулом, но никак не удручающим фактором.
2. Показатели должны соответствовать сфере деятельности и ответственности сотрудника.
3. Коэффициент должен быть чётко определён и известен персоналу. Каждому сотруднику необходимо иметь возможность самостоятельно вычислить свой KPI, используя имеющиеся данные.
4. Основная цель KPI – формирование мотивации и рост эффективности работы персонала.
5. Показатели должны быть сопоставимы друг с другом, т.е. одни и те же показатели можно сравнить в нескольких аналогичных ситуациях.
6. Возможность формирования графической таблицы по результатам внедрения KPI, в которой отражена динамика изменения коэффициента во времени. На основании результатов делаются выводы и принимаются решения по вопросу дальнейшей целесообразности использования KPI или внесения изменений в уже использующуюся систему.

Когда необходимо внедрение системы KPI?

Одна из особенностей использования системы KPI в том, что успешность её внедрения в компанию не зависит от количества персонала.

Обязательным условием является наличие адекватной учётной системы, зрелость бизнеса, система фиксации параметров деятельности и достигнутых результатов (например, модуль CRM, Excel и другие), факт ведения не только бухгалтерского, но и управленческого учёта (движение денежных средств, бюджет расходов и доходов, знание того, что происходит с бизнесом и расчёт баланса).

Внедрение KPI – это достаточно дорогой процесс, в среднем стоимость начинается от миллиона рублей (в российской практике).

Перед началом разработки KPI необходимо иметь представление, какие цели вы преследуете и предполагаемое время их достижения.

Эффективность системы будет заметна при масштабировании бизнеса, выходе в другие регионы страны, увеличении доли рынка, занимаемой компанией, смены ориентации бизнеса и т.д.

Таким образом, перед инвестированием средств в разработку системы KPI необходимо провести анализ деятельности компании, чётко сформулировать цели и принять решение о целесообразности внедрения столь затратного инструмента ведения бизнеса.

Этапы разработки ключевых показателей эффективности (KPI)

• Определение целей предприятия

Знание целей предприятия даёт чёткое понимание желаемого положения на рынке по итогу внедрения системы KPI. Чего именно Вы хотите достичь в достаточно далёкой перспективе?

При ответе на вопрос не нужно делать упор на финансовую составляющую. Цель должна быть сформулирована так, чтобы деньги являлись неотъемлемой частью желаемого результата, но никак не самой целью. В таком случае даже при изменении рынка система не потеряет актуальность, а компания будет более устойчива.

После определения общей цели компании необходимо продумать задачи, достижение которых станет гарантом прихода к цели. При изменении обстоятельств задачи можно изменять, но они обязательно должны соответствовать общему направлению движения в ходе применения KPI.

Основная сложность на данном этапе заключается в выявлении наиболее приоритетных показателей KPI, которые смогут гарантировать положительный исход применения данного инструмента. Казалось бы, что сложного?

На самом деле менеджеры прекрасно знают, по каким параметрам необходимо проводить оценку работы персонала, а также как с этим справляется он сам и каким образом. Однако выявление наиболее значимых показателей в достижении цели требует высокого уровня профессионализма, знания системы управления компании, навыков проведения анализа и контроля за процессом достижения задач.

Чрезмерное количество показателей снижает возможность управления процессами внутри компании и персоналом, процедура расчёта становится более трудоёмкой. Наличие всего одного показателя KPI так же не желательно — это исключает возможность внесения корректировок. В итоге вероятность достижения цели зависит лишь от одного показателя, который может быть выбран неверно по каким-либо причинам.

Наилучший результат достигается с набором из двух-трех KPI верхнего уровня. Выявить их можно путём оценки степени важности, приоритетности и вероятности достижения. Чаще всего этим занимается команда топ-менеджеров или Генеральный Директор.

• Выявление «запаздывающих» и «опережающих» KPI

«Опережающие» показатели KPI дают возможность при необходимости внести изменения в процесс достижения цели. Они позволяют принимать управленческие решения с целью повышения уровня эффективности работы предприятия в процессе реализации системы KPI.

«Запаздывающие» KPI не обладают такой функцией: по ним можно наблюдать за движением к цели и констатировать либо её достижение, либо недостижение.

Управленческое воздействие может быть оказано только на следующий временной период с целью исправления недочётов в процессе планирования.

Необходимо учитывать, сколько «опережающих» и сколько «запаздывающих» KPI, это снизит риски неблагоприятного исхода, а также минимизирует количество возможных проблем в процессе достижения цели.

Кадровое агентство «Триумф», специализирующееся на срочном подборе персонала среднего и высшего звена, уже много лет успешно занимается разработкой системы KPI для своих клиентов. Обладая необходимыми знаниями и большим профессиональным опытом, агентство «Триумф» гарантирует высокое качество своей работы.

Множество крупных и не очень компаний на сегодняшний день успешно осуществляют свою деятельность, в основе системы управления и контроля которой лежит грамотно составленная агентством «Триумф» система KPI.

Кадровый центр «ТРИУМФ»

28.04.2017

Источник: https://photomayya.ru/%D0%BA%D0%BB%D1%8E%D1%87%D0%B5%D0%B2%D1%8B%D0%B5-%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8-%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8/

Функция ВПР в Excel (VLOOKUP) на примере

Некоторые инструменты Excel способны значительно облегчить работу финансового директора. Например, c помощью функции ВПР в Excel можно изменить исходный отчет, полученный из ИТ-системы, который затем в преобразованном виде снова загрузить в программу. Разберем на примере.

Используйте пошаговые руководства:

Функция ВПР в Excel наиболее понятна, если разобрать ее на примере.

Менеджмент условной компании «Полет»* решил изменить схему начисления премий работникам. Причин тому было несколько: во-первых, по абсолютной величине средней премии сотрудника отдела продаж компания занимала второе место в своем рыночном сегменте.

Во-вторых, в соотношении фиксированной части оклада и доплаты за объем продаж постоянная часть была максимальной для рынка. Эти факторы существенно влияли на фонд оплаты труда и соответствующие налоговые отчисления.

При этом достичь ключевых показателей эффективности (КПЭ) на 100% сотрудникам удавалось довольно редко.

Новый способ расчета премий формировался с учетом факторов, которые предложила служба по управлению персоналом. Решение о переходе к новой системе определения бонусов приняли в конце I квартала, поэтому корректировки касались данных уже II квартала. Изменения проводились в Excel по нескольким причинам:

• исходные данные службы по управлению персоналом в части правил расчета премий хранились в Excel;
• данные необходимо было свести в единую таблицу по вариантам премий;
• значения премий во всем списке сотрудников удобнее заменить сначала в Excel и затем загрузить в ИТ-систему («1С: Зарплата и Управление персоналом 8»).

Функция ВПР в Excel и ее применение. Исходные данные

Сотрудникам финансового отдела предоставили набор таблиц Excel, в одной из которых – список данных с набором фактических параметров для каждого элемента (строка), полученных из ИТ-системы, в остальных – исходные данные по взаимосвязям групп этих параметров между собой (см. рис. 1 и 2).

Также существует одна или несколько искомых величин, значение которых определяется как связь между параметрами, упомянутыми выше.

Наша задача – добавить столбцы с искомыми величинами (в зависимости от их количества) в таблицу с фактическими данными (отчет из ИТ-системы), подобрав их на основе известных взаимосвязей параметров. В этом поможет функция ВПР.

Рисунок 1. Лист «Исходные данные»

Рисунок 2. Лист «Список вариантов премий»

Итак, в компании есть группа сотрудников, выполняющих схожие функции: консультанты-продавцы, которые взаимодействуют с розничными клиентами, а также профильные специалисты, работающие в торговых точках.

Задача первых – ответить на вопросы клиента, подобрать продукты и оформить покупку, а специалисты выполняют работу для клиентов на месте, используя продукты компании.

Данных сотрудников подразделяют по ряду параметров:

• должность (консультант, специалист первого или второго уровня, специалист по распределению консультантов и др.);
• уровень специалиста (консультант-продавец, старший консультант, консультант-эксперт и др.);
• расположение точки продаж (Москва, Санкт-Петербург, другие регионы);
• подразделение, обслуживающее куплю-продажу товаров торговой марки (в нашем условном примере – «Марка 1», «Марка 2» и т.д.);
• уровень заработной платы;
• набор КПЭ для расчета размера премии к выплате.

В I квартале премии сотрудникам начислили исходя из определенной доли их оклада. Однако со II квартала работников планировалось премировать ежемесячно фиксированными суммами, исходя из параметров, приведенных выше.

Сумма для каждого сотрудника определялась (в зависимости от результатов) по условной шкале: минимальная (min), средняя (100%) и максимальная (max), детали расчета премий опустим.

Финансистам нужно было подобрать для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой им должности набор исходных размеров премий (min, 100%, max), а также добавить эти значения в таблицу с фактическими данными.

В таблице «Список вариантов премий» многие значения повторяются, поскольку отвечают одним и тем же комбинациям параметров (нескольким группам) работников. Это несколько упрощает задачу.

Однако была возможность менять (например, индексировать) размеры премий сразу по нескольким группам сотрудников в ИТ-системе и защитить полученные массивы данных от неосознанных ошибок ручного ввода.

Поэтому мы ввели новый параметр «Уровень премии» – соответствующий столбец включили в листы «Список вариантов премий» и «Готовое решение».

Используя данный параметр в ИТ-системе, достаточно изменить размеры премий, отвечающие данному уровню, в справочнике, и данные обновятся у всех групп сотрудников.

Если же возникнет необходимость пересмотреть размер премии только одному работнику, достаточно заменить значение в поле «Уровень премии» в карточке сотрудника.

При этом таблица с фактическими данными не будет перегружена избыточным количеством новых столбцов, что обеспечит удобство для пользователей и защитит базу данных от ошибок при вводе.

Функция ВПР в Excel в итоговом варианте

Теперь нужно присвоить каждому сотруднику уровень премии на основе его параметров, то есть задать соответствие между данными о каждом сотруднике на листе «Исходные данные» и необходимым вариантом из таблицы на листе «Список вариантов премий». Традиционно это выполняют с помощью функции ВПР в Excel (VLOOKUP), которая позволяет по одному аргументу подобрать искомое значение в массиве данных.

Однако в нашем случае функция ВПР в Excel не используется напрямую, поскольку нужно подобрать значение не по одному, а сразу нескольким критериям, а программа не предусматривает других функций для решения подобных задач.

Чтобы обойти это ограничение, преобразуем параметры «Департамент», «Должность», «Регион», «Зарплата» в один. Сделать это можно либо с помощью функции «Сцепить» (=СЦЕПИТЬ), либо использовать символ амперсанд (&).

Специалисты компании «Полет» использовали второй вариант, который оказался более простым и гибким в работе.

Рисунок 3. Технический столбец с объединенным аргументом на листе «Исходные данные»

В результате преобразований (см. рис. 3) из нескольких аргументов получился один технический столбец, который можно использовать с функцией ВПР. Теперь нужно добавить такой же столбец на лист «Список вариантов премий».

После этого можно использовать ВПР и решить поставленную задачу.

Добавим на лист «Исходные данные» столбец «Уровень премии», в котором как один из вариантов будет использоваться формула =ЕСЛИ(ИЛИ (L11=$L$9;L11=$L$33);L11;ВПР(H11;’Список вариантов премий’!$B$13:$K$699;2;0))».

Рисунок 4. Лист «Готовое решение»

В формулу намеренно был добавлен оператор «ЕСЛИ», чтобы не присваивать уровень премии уволенным, а также находящимся в длительном отпуске по уходу за ребенком или по беременности и родам сотрудникам и не закладывать суммы бонусов на них в бюджет. Заполнив столбец «Уровень премии», мы получили соответствие между фактическими данными и уровнями премий.

После использования функции ВПР в Excel финансистам компании «Полет» оставалось лишь подготовить техническое задание штатному программисту, который должен был создать новый справочник в базе данных, загрузить туда варианты размеров премий и вставить столбцы с этими данными (min, «100%», max) для расчетов выплачиваемых сумм. Затем в карточки работников добавили поле, содержащее уровень премии каждого из них со ссылкой на новый справочник.

* Название компании изменено, сфера деятельности, наименования торговых марок, должности сотрудников и суммы их окладов и премий обезличены или изменены в целях соблюдения внутренних требований конфиденциальности.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Источник: https://www.fd.ru/articles/39143-netraditsionnyy-podhod-k-funktsii-vpr-v-excel-